Será inevitável o défice nos hospitais públicos?
Num meio altamente tecnológico como é um hospital moderno, a gestão tradicional fortemente centralizada não se tem mostrado capaz de evitar a escalada de custos que se verifica todos os anos
O problema do aumento das despesas com a saúde está na ordem do dia. Em Portugal, como por toda a Europa, procuram-se mecanismos que permitam o seu controlo, e há um consenso geral de que não existe capacidade para se manter o ritmo de crescimento que se tem verificado nos últimos anos.
No entanto, este controlo da despesa deverá ser feito (e aqui também há consenso) sem perda de qualidade dos serviços prestados. É preciso procurar modos organizativos que consigam assegurar a sustentabilidade do Serviço Nacional de Saúde. Para isso é necessário identificar os pontos críticos onde são geradas as despesas e que garantem a produtividade.
Num meio altamente tecnológico como é um hospital moderno, a gestão tradicional fortemente centralizada não se tem mostrado capaz de evitar a escalada de custos que se verifica todos os anos. Surge aqui a necessidade de descentralização, procurando responsabilizar estruturas intermédias mais próximas do local onde as despesas são geradas.
Propõe-se a implementação de estruturas que aproveitem os tradicionais serviços como unidades de produção de cuidados de saúde. Os seus directores, com o apoio de um administrador hospitalar, terão que todos os anos negociar com o Conselho de Administração a actividade das várias linhas de produção do serviço. A esta actividade desenvolvida corresponde um orçamento para pessoal, meios auxiliares de diagnóstico, material de consumo e medicamentos.
As várias linhas de actividade médica serão desenvolvidas no internamento, consultas, bloco operatório, laboratórios, hospital de dia, unidade de cirurgia de ambulatório e unidades de técnicas. O conceito tradicional de serviço como um espaço físico delimitado com um certo número de camas (quanto mais camas maior a importância do serviço) deixou de fazer sentido na maioria dos casos.
O conceito de uma medicina hospitalar moderna utiliza preferencialmente a assistência prestada em regime de ambulatório.
No contrato a ser assinado pelo Conselho de Administração e pelo director do serviço deverão figurar ainda os indicadores de qualidade assistencial, acessibilidade e eficiência a monitorizar, as ponderações do grau de cumprimento do contrato e os incentivos associados ao seu cumprimento.
As plataformas técnicas - os pisos de internamento, os blocos operatórios, as áreas de consulta não especializada - serão consideradas como instrumentos a disponibilizar para os serviços cumprirem a sua função devendo exigir, quando atribuídos a estes, uma rentabilização plena dos recursos neles existentes. Este sistema de gestão intermédia parece-me mais adequado a um hospital moderno: contratar serviços e dar os meios necessários; responsabilizar pelos resultados tanto ao nível da actividade clínica como dos recursos dispendidos.
O problema do aumento das despesas com a saúde está na ordem do dia. Em Portugal, como por toda a Europa, procuram-se mecanismos que permitam o seu controlo, e há um consenso geral de que não existe capacidade para se manter o ritmo de crescimento que se tem verificado nos últimos anos.
No entanto, este controlo da despesa deverá ser feito (e aqui também há consenso) sem perda de qualidade dos serviços prestados. É preciso procurar modos organizativos que consigam assegurar a sustentabilidade do Serviço Nacional de Saúde. Para isso é necessário identificar os pontos críticos onde são geradas as despesas e que garantem a produtividade.
Num meio altamente tecnológico como é um hospital moderno, a gestão tradicional fortemente centralizada não se tem mostrado capaz de evitar a escalada de custos que se verifica todos os anos. Surge aqui a necessidade de descentralização, procurando responsabilizar estruturas intermédias mais próximas do local onde as despesas são geradas.
Propõe-se a implementação de estruturas que aproveitem os tradicionais serviços como unidades de produção de cuidados de saúde. Os seus directores, com o apoio de um administrador hospitalar, terão que todos os anos negociar com o Conselho de Administração a actividade das várias linhas de produção do serviço. A esta actividade desenvolvida corresponde um orçamento para pessoal, meios auxiliares de diagnóstico, material de consumo e medicamentos.
As várias linhas de actividade médica serão desenvolvidas no internamento, consultas, bloco operatório, laboratórios, hospital de dia, unidade de cirurgia de ambulatório e unidades de técnicas. O conceito tradicional de serviço como um espaço físico delimitado com um certo número de camas (quanto mais camas maior a importância do serviço) deixou de fazer sentido na maioria dos casos.
O conceito de uma medicina hospitalar moderna utiliza preferencialmente a assistência prestada em regime de ambulatório.
No contrato a ser assinado pelo Conselho de Administração e pelo director do serviço deverão figurar ainda os indicadores de qualidade assistencial, acessibilidade e eficiência a monitorizar, as ponderações do grau de cumprimento do contrato e os incentivos associados ao seu cumprimento.
As plataformas técnicas - os pisos de internamento, os blocos operatórios, as áreas de consulta não especializada - serão consideradas como instrumentos a disponibilizar para os serviços cumprirem a sua função devendo exigir, quando atribuídos a estes, uma rentabilização plena dos recursos neles existentes. Este sistema de gestão intermédia parece-me mais adequado a um hospital moderno: contratar serviços e dar os meios necessários; responsabilizar pelos resultados tanto ao nível da actividade clínica como dos recursos dispendidos.
Pedro Abecassis, semanário expresso 21.07.07
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